zt从围棋博弈看企业经营

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<br /><br />围棋博弈与企业在市场竞争中的拼杀有很多有趣的相似之处，可谓事理相通。让我们借助宏基企业文化中的若干经营思想来看一看，在企业成长的过程中，需要遵从哪些“棋理”。<br />围棋理论与思想对企业经营有很多有益的启发。将围棋的道理运用于企业，不仅可作为策略思考的依据，同样有助于内部的沟通和共识的形成。因为，可用围棋比喻来说明一些难于理解、难于解释的道理。许多决策者总认为拟定策略是领导人的任务，下属只要听从决定、照做就好，至于决策形成的原因与过程并不重要，这就有些偏激了，因为环境是在不断变化的。为了让员工可以有效地执行决策，以及在遭遇变化时可以随机应变，就必须有明确的原则，让大家不仅知其然，而且知其所以然，这样应变起来才不至于走板。<br />站稳脚跟、蓄势待发<br />在围棋理论里有一句术语，“金角银边草肚皮”。意思是说?冀亲钊菀祝??矣米幼钌伲徽急叽沃?徽剂熘屑渥钅眩??矣米幼疃唷Ｒ虼耍??宥赞耐ǔＪ怯山强?迹?潭?潜撸?缓蟛胖鸩椒⒄沟街屑涞墓憷?斓亍Ｆ笠荡匆党跗冢?捎谧试从邢蓿?詈孟却有》段Вㄊ实狈段В┑睦??谐∽銎穑?越仙俚淖试凑加惺实钡牡嘏蹋?疚冉鸥??疟冉先菀咨?妗Ｈ缓螅?偎呕??氪笫谐。??腥?娴亟狭俊Ｈ绻?侠淳拖朐诖笫谐±锟焖籴绕穑?苋菀妆淮笫谐±锏那看缶赫?允职?В?萑肟嗾蕉?贾率О堋?br&gt;我们的企业和外国的跨国企业将短兵相接，无论是从资金实力上、营业规模上；还是管理水平上、服务质量上，我们的企业均很难与之全面直接抗衡。如果全线展开竞争，在哪一点上都无法形成竞争优势，注定难于取胜。要想在竞争中取胜，应综合考虑地区、产品、顾客等因素，集中有限的资源在局部地区形成比较优势甚至绝对优势，首先取得局部竞争的胜利，建立起稳固的根据地，形成利基市场，以此壮大自己的实力，再向外扩张，扩大版图，直至取得全面的、最终的胜利。<br />在《西楚霸王》一书里有句名言：创建事业初期，贵在蓄势；能蓄势，才可以待机。有两个关键因素攸关创业的成败：一个是势，也就是发展的大方向；另一个是策略与速度。对创业者而言，如果所经营的行业是大势所趋，就必须有信心地往前走，顺势而为，并且积蓄力量。然而，如果方向正确，但是速度调配不适当，走得太快，消耗体力太多，使可能坚持不到最后的胜利；太慢，又容易错过机会。所以，必须衡量企业的能力，有策略地持续前进，蓄势待机、遇机不过（遇到机会不错过、不放过）。也就是俗话说的，先活下来，才可以讲求发展。<br />宏基看中了微处理机的发展方向，但在1976年创业时是先从代理贸易入手，先帮助别人开发微处理机产品，与此同时积累资金与技术实力。待时机成熟后，才开发出自己的产品，并且生产制造（这已经是1981年的事了）。然后才是自创品牌，进行国际行销。<br />战略布局、长远打算<br />在围棋对弈开始，固然要占角；然而却不可忽视边和腹地，要兼顾全局，为长远攻防布下战略棋子。否则，等你站稳角，边和广大腹地已经成为别人的囊中之物了。企业发展亦如此。在小市场起步时，要看到大市场。不可一叶障目，不见森林。<br />宏基创业第二年，即与人合办了美国公司，协助进货；也为日后进入美国市场打下了基础。早期宏基代理元器件业务大发横财，却并不忘开发微处理机产品。自创品牌是宏基的目标，但限于初期财力不足，他们先帮助别人开发产品；与此同时，积累经验，开发自己的产品。在企业发展过程中，宏基以容忍与欣赏的哲学观点，通过分散式的授权管理培养人才。这些战略棋招都为日后的发展打下了坚实的基础。<br />宏基也曾经出现过由于战略准备不充分而失利的情况。宏基在1986年提出了“龙腾国际”十年规划，开始大量引进空降部队，并且大举进行海外收购工作。由于自身国际化人才准备不充分，只好沿用原来的经营班子。由于语言、文化背景、思维方式、生活方式的不同，企业文化有很大的差异，宏基企业文化由于缺少桥梁而无法有效地传递过去，是宏基“龙腾国际”计划初期失利的重要原因之一。<br />摆脱困境<br />高手下棋，当出现困境时，会把棋子下在既能解围、又能进攻，同时还能配合整体布局的点上。棋力不够时，只考虑到自己解困，而让对手占了先机，那自己就被动了。企业陷入困境时，如果仅考虑图活，是不够的。因为，如果光是救急，往往当危机解除时，也已经元气大伤，失却先机和优势。因此，解困的方法，不仅只是救难，还要兼顾长远的发展和整体的布局，要采取积极进取的招，而不是消极被动的招。<br />宏基出现第三次危机时，他们就没有单纯从救急的角度去关闭Altos和康点，也不是仅从裁员、压缩库存、降低费用入手，而是从企业生产转型，停产Altos原产品、量产ACEP~产品入手，改变整个集团的产销模式、组织模式与股权模式，发展出具有前瞻性的三大策略。不仅救了急，也为宏基迈入新纪元打下了坚实的基础。<br />从投资报酬率的角度来看，Altos并购案导致宏基损失惨重，不可不说是个失败的案子。但是，从日后的发展看，却是“失之东隅、收之桑榆”。因为，它除了让宏基的美国事业更具规模之外，更重要的是，宏基为了化解此一危机，创造出了分散管理架构，包括经营模式的改变（速食店产销模式）、组织结构的改变（主从架构）、经营理念的改变（全球品牌、结合地缘、当地股权过半）。日后宏基的发展与作为，也验证了这一变革的前瞻性与可操作性。<br />这就好比下棋被对手将了一军，被逼着走下一步棋，可能会产生两种结果：一种是错棋，全盘皆输；一种是奇招，全盘皆活。宏基的改造工程，就是富有眼光、险中求胜的奇招，使宏基不仅绝处逢生，而且更加壮大、辉煌。<br />掌握先机<br />在围棋里，先机意味着优势。因此，高手下棋非常重视先机，甚至在对手威胁到你的某一块棋时，在不至于一步致死的情况下，会首先抢占另一个先机，回头再来救援这块棋。从大局出发，有，时为先机甚至会放弃这块棋，进行有利于自己的转换。因为从全局而言，这一先机更有意义，掌握先机就是掌握战局的主动性。企业也是如此，要不断掌握先机，先入为主，比别人快一步。现在的竞争是快吃慢、大吃小、强吃弱。但光快不稳还不行，要既快又稳，才能迈上一个台阶，还站得住，不掉下来。光大不强也不行，要既大又强；大是有内涵的大，具体表现为大而强健，而不是大而虚弱。当你后进入一个产品市场的时候，通常付出的努力要大得多。<br />宏基1976年创业选中微处理机市场，从事硬件研发；微软1975年创业，看中微处理机市场，从事软件研发，都是善于把握先机的典型事例。宏基1680年放弃天龙中文电脑，转而推出天龙中文终端机；1984年，为了IBM兼容机，放弃电子所开发的BIOS，而花；5000万新台币取得DEI CCP／ MDOS的授权，也都是抢占先机的好招，赢得了时间，也就赢得了效益。<br />持久战<br />在围棋里，经常会看到在攻击对方时，发展自己的势力，构造自己的领地。因为当时你并不能一下子致对方于死地，也并不是要一下子致对方于死地。然而，当你借助攻防，充分发展了自己而对方疲于活命以后，你也就稳操胜券了，也许这样你所获得的利益比吃掉它更大。<br />企业要想办成持久的企业、百年老店，就要有长远打算；避免目光短浅、避免短期行为。“围棋有攻防、人生有进退”。不为一时的成与败所困扰，胜不骄、败不馁。宏基经历了长达15年的自创品牌与国际行销，其中有很多辉煌和荣耀，也经历了许多次危机，终于成为全球第七大电脑品牌，在拉丁美洲、波斯湾地区、东南亚、中东地区的市场占有率皆为第一。现在又在为成为世界家喻户晓的品牌而奋斗。<br />果断弃子<br />如果一块棋很难存活，固然要舍弃。然而即使能存活，但很辛苦，同时在自己求活的过程中会成全对方，也要放弃。因为对方正是要在使你痛苦求活、不忍放弃的过程中，取得最大的收益。因此，企业在某些时候是要做出一些牺牲的，要及时放弃某些投资，避免愈陷愈深。但是，在某些时候，这片子不多，求活也很辛苦，由于与其它棋子相关，也要拼命相救。这里面就是要考验你的观察力、判断力，以及你的心态。该放的时候能不能痛下决心地放弃（能不能放得下），该救的时候能不能果断地拼命救出。<br />有所为有所不为，还是一个取舍的问题。人的精力是有限的，不可能什么都做，有得必有失，有取就有舍。企业也是如此，不可能什么都做。取舍是要有标准的，不是盲目地取舍。而标准是要值得推敲的，不是快速变动的。宏基有个“平民文化”。在发烧音响设备项目上，虽可赚钱，但不符合宏基这个文化的精神，就放弃了；后来选择了符合其文化精神的大众化“影音光碟机”。我们时常听许多企业主讲，有钱就要赚，其结果是就个项而言是赚了钱；就整体而言，失却了特质，最终失却了赚钱的机会。当然，并不是说发烧音响不能做，如果是走高价位市场的厂商，当然可以毫不迟疑地选择这一项目。<br />借势使力<br />下围棋通常会借助已有的势力，往有利于自己发展的方向引导局势，会收到事半功倍的效果。如果忽视了已有的势力，孤身投入到一个陌生的战场，往往会受到对方强烈地攻击，而自己却借不上已有的势力，势必危机重重。企业资源是有限的，投入到相关的领域，可借助原有的力量来支持新事业。同样的资源，可获得更大的效益。如果投入到毫不相干的领域，不仅缺乏相应的经验、技术、市场和人才，而且无法利用原有的力量，只能事倍功半；甚至由于跨度过大，精力不够、顾及不过来而导致失败。因此，企业多元化时要审慎，许多企业在蓬勃快速发展时，正是在多元化上栽了跟斗。巨人集团就是在多元化时出了问题，涉足面过广、资金太分散而倒闭的典型例子。<br />智能集团也是一个生动的例子。经过了四年的艰苦创业，智能公司终于在1992年底被国家批准改造为股份公司，成为自动识别技术领域的领导企业。资产规模一下子由500多万扩充到了近亿元。然而，在接下来不到两年的时间里，公司投资兴建了由两栋六层楼构成的智能科技园，并涉足房地产业务。公司还投资建了一条家用空调生产线，然而从生产出第一批产品后就处于断续生产的状况。又拖了不到一年的时间，该项目就彻底失败了，损失巨大；对整个集团的经营带来了严重的影响。另外，公司还与欧洲合作搞充电式电动工具，结果是不到半年时间也就匆匆收场了。还有一些其它的投资不太大的项目。而在主业上却只投了很少的一点，错过了产业化发展的大好时机。这些项目之间的关联性太低，甚至没有关联，企业资源太过分散无法共享、也无法互相支持，失败也就不足为怪了。<br />围棋博弈的理论与思想对企业在市场竞争中的拼杀有很大的参考价值和重要的指导意义。企业从业人员，特别是企业的经营管理人员既要善于从中学习体会这种“运筹帷幄、决胜千里”的博大胸怀与气魄，更要学会取与舍、进与退的辩证关系，把握住方向、策略与速度，牢牢掌握战场的主动权。<br />返回<br />有效的人才资产规划是成功落实营运策略的保障<br />如何拥有合适的人才，如何留住关键人才，如何激励和发掘员工的潜能，使企业的人才资产发挥最大的效益，是企业能否落实营运策略的关键。根据多年来对国内企业的研究和咨询发现，中国企业的员工管理常常存在以下问题：<br />l 无法从企业营运策略的角度掌握人力资源管理，以及人力资源规划没有明确的方向。 <br />l 在企业发展需要的时候，没有合适的人才，使企业错失良机。 <br />l 大量招聘，大量裁员，招聘和裁员成本居高不下。 <br />l 员工流动率高，尤其是关键人才不断流失。 <br />l 培训费用不断提高，可是内部人才仍然缺乏，企业发展需要的人才只能来自外部招聘。 <br />产生这些问题，追根究底是由于企业的人力资源管理缺乏有效的、系统的规划。相对于营销策略、技术研发和资本运作的规划，企业往往缺乏对人才资产规划的重视。同时由于专业知识不足，企业对于上述问题的解决方法也多数是头痛医头、脚痛医脚，难以整体掌握各个模块并系统地考虑问题。企业人才资产规划管理的问题已经成为限制企业落实营运策略的瓶颈。<br />才资产规划是指为实现企业整体发展策略和经营目标，根据内外环境条件的变化，对人才资产进行供需预测，制定员工的结构、数量和能力发展策略，以最大限度地开发和利用企业人才资产，满足企业未来发展需要的过程。有效的人才资产规划是合理配置人才资产、有效地提高人才资产利用率、系统化的解决企业人力开发与管理问题的必经之路。<br />随着市场竞争的加剧和全球经济一体化的趋势，众多中国企业面临着组织转型和流程重组的挑战，良善的人才资产规划可以有效推动企业组织的成功转型，成为成功落实营运策略的保障。<br />有效的人才资产规划有两个重要的关键点，即必须以策略为导向，以及以关键人才规划为核心。<br />以策略为导向，系统规划人才资产管理体系<br />人才资产规划的主要内容是对企业未来人才资产供给和需求进行预测，并确保人才资产供需平衡。如图所示，企业发展营运策略会形成对企业核心能力的要求，进而形成企业对员工关键能力的要求。在企业对员工关键能力要求、企业现有人才资产现状，以及市场人才资产环境等基础之上，企业对人才资产的质与量进行供需预测。基于企业营运策略而制定的人才资产策略为人才资产规划出了明确的方向和基本原则，包括人才资产积累的方式、绩效导向等。因此人才资产规划的前提是企业要有明确而清晰的营运策略和人才资产策略。只有以策略为导向，才能对人才资产进行有前瞻性的、有效的规划。<br />人才资产规划是一项系统 化的工程。只有将人才资产管理系统视为整体来分析，合理地将人员能力、结构与整个企业营运策略做有效的结合。在企业的发展过程中，企业的人才资产状况不可能自然地处于平衡状态。人力资源管理部门的重要工作之一就是根据企业人才资产策略，不断的调整人才资产结构，透过对招聘、内部晋升、培训发展、接班人计划，以及员工职涯发展的系统规划，使企业的人才资产处于动态的供需平衡状态。<br />成功企业的快速发展往往都和周详的人才规划密不可分。在90 年代末，某中国通讯设备公司经过十余年发展，其主要产品在国内市场占有率高达半成，但公司的未来发展同时面临国内市场饱和，以及产品汰旧换新的挑战。该公司制定了市场国际化的策略，期望五年内海外销售能占总销售的三成，十年内占五成。该策略要求企业具备的强大的国际化营销能力，为此，企业需要一个既懂技术、营销及国际贸易的专业化国际营销团队，为给海外市场提供合格的国际营销人才，该公司评估了现有的人才资产，以及外部人才供给，采取内部培养、当地招聘等方式实施周详的国际营销人才培养计划。事实证明，正是该公司基于策略所预测的人才资产规划，为其国际化策略的成功打下了稳固的基础。<br />人才资产规划过程还需要借助专业的知识和工具来实现，工作效率法、预算控制法等是进行人才资产数量规划的有效工具。人才招募系统、核心能力架构则是进行能力规划的基础工具。<br />人才资产规划的核心---关键人才的规划<br />员工生产力实验研究证明：关键员工可以创造一般员工3－10 倍的生产力，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5至3倍，因此可以说企业的人才资产集中于关键人才。<br />当企业处于快速发展时期、必须对市场做出迅速反应的时候，企业可以首先把对关键人才的结构、数量和能力的规划做为人才资产规划的核心。随着企业的发展和基础管理逐步完善，企业应该将应用于关键员工的人才资产发展策略推广应用到所有员工。<br />对于关键人才，在人才资产规划中应该给予最高的关注，针对其进行人才资产需求预测和供需平衡管理策略，提高人才资产的投资报酬率。<br />同时，对关键人才采取特别的求才、留才、发展和激励策略，使其不断拓展和充分发挥才能。在人才资产规划中，应该确定针对关键人才在招募、培训、激励和接班人计划等各个环节的人才资产管理策略。如：<br />l 企业核心能力架构的建立：确认从事该项关键职位员工应具备的核心能力。 <br />l 招募：确认从事该项关键职位的关键员工、确定应具备的关键能力；扩大招募管道；适当进行储备。 <br />l 培育发展：设计特定的培育计划、挖掘潜力以及在职重点培养。 <br />l 激励：设计差异化的薪酬和福利组合策略。 <br />l 淘汰与晋升：保持良好的沟通、动态调整；实施接班人计划。 <br />综合以上，我们认为，对人才资产进行规划，应该把握以策略为导向、关注关键人才这两个关键点。人才资产规划涵盖人才资产管理的各个方面，并会对企业的人才资产管理产生深远的影响，是必须投入时间、人力和专业技术等资源的环节。<br />透过有效的人才资产规划，企业能够合理配置、激发、积累优质的人才资产，使之发挥最大的效力，避免人才资产的流失和浪费，支持企业营运策略的落实。而缺乏有效规划的人才资产管理，企业的营运策略将如同建立在沙丘上的城堡，由于没有根基而随时会被风雨摧折。<br /><br />