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发表于 28.1.2008 00:27:06
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但是,当时日本的一般认识是舶来品高级,国产品粗糙。先入观就是象汽车一类的机械品,国产品容易出故障。实际上“脱兔”汽车没有销路。在这种情况下,桥本被邀请到由竹内明太郎任社长的小松铁工所任技术指导,1916年开始2年时间,汽车开发停止了。
1918年,日本《军用保护自动车》法制定。根据此保护法,国家给卡车生产企业和使用者提供补助金,如果战争爆发,军部可以征用“被保护的卡车”。实际上军部对国产卡车并不热心,还没有想用卡车来代替人马运输,只是觉得军队平时保有大量卡车不经济,军队主要购买的还是德国卡车,只是想通过这法令藏车于民,战时好征用。
但此保护法还是收到了效果。1918年桥本的快进社重新出发,从美国导入最新生产设备,准备生产保护卡车。东京瓦斯工业和石川岛造船所也成立了汽车分部,开始生产保护卡车,它们后来合并成为现在的五十铃。虽然桥本的快进社靠生产保护的军用卡车维持,但用户对快进社的汽车评价一直很糟糕,质量很差。经营依然很困难,规模一度只有60人。
与桥本相比,丰川顺弥是富贵出身,他的父亲是三菱创始人岩崎弥太郎的从兄弟,是三菱财阀的大人物,有大量的资产。
他也是东京工业学校毕业,毕业后2年间先后在铁道工兵队和民间企业工作,然后创办了名为“白杨社”的机械工业会社,主要从事机床的生产。1915年到美国考察机械工业。2年时间里很注意美国汽车的发展动态。
1917年归国后,开始汽车的研制。白杨社靠制造机械获得利润,但生产汽车则完全不能赢利,只是想完全靠自己的双手制造不负于欧美的汽车。虽然他的父亲丰川良平反对他的行动,但还是在1917年把财产的一半分给儿子。汽车的研制开始了。
白杨社开始招集优秀的技术者,工资是一般企业的3倍,开始自行研制发动机。1921年制造了两台分别装备空冷和水冷发动机的“ARESU”号。1924年关东大地震后总结试作车的经验,完成了“AUTOMO”号。其后3年合计制造了230台。“AUTOMO”号敞蓬型的售价约1250-1280日元,金属车体约1590日元。当时福特T型车约2000日元。比福特车小的国产车,售价比福特低是合理的。但实际上,每卖一台车亏损1000日元。
白杨社完全不考虑利润,热情完全倾注在技术力的提高上。当桥本的快进社转向了军用保护卡车生产时,白杨社依然坚持生产亏损的乘用车。
黑船来航
“黑船来航”是日本近代史的大事,日本一分为二,“开国”还是“攘夷”?结果日本走上了第三条道路,打开国门,学习西方先进技术,整合日本各阶层,积蓄力量,然后与西方作战,这才是真正的“攘夷”,开始了明治维新。
美国的福特公司在日本设立组装工厂前,虽然也有进口商从美国输入部件组装汽车出售。但福特和GM登陆,使日本汽车业的生存环境发生了很大变化,就象“黑船来航”。明治维新的根本指导思想是“攘夷”,“开国”是为了“攘夷”。为了“攘夷”,维新政府花高价赎回了原来外国人经营的事业,自力修建铁路,办航运,坚决限制外国的独资或合资。与同时代中国单方面开国形成鲜明对照,日本走上了一流强国的道路,而中国却沦落为殖民地,无论怎么评价都不会过高。但这一次,日本方面却非常欢迎福特在日本投资设厂。
1923年9月的关东大地震,使得路面电车遭受破坏,恢复缓慢。为了复兴,需要紧急进口大量汽车。当时美国亚洲输出的中心是中国,福特预定在上海附近建设工厂,然后向亚洲各国出口。由于日本方面欢迎,1925年福特在横滨开设了组装工厂,1927年GM在大阪设立了同样的组装工厂。
福特和GM在日本大规模生产汽车,使日本的汽车制造业陷于停顿。随着福特和GM的登陆,再进行汽车生产已经没有意义了,周围的人以异样的眼光打量丰川顺弥。1928年,丰川顺弥决定关闭白杨社。桥本增治郎的快进社则靠生产被保护的军用卡车苟延残喘。日本汽车业的火花就要熄灭了。
美国的“黑船”几乎毁灭了还处于萌芽状态的日本汽车制造业,但并不是完全是负面效果,它推动了日本的零部件制造的发展。随着汽车保有量的增加,维修用零部件不断增长,国产零件的价格往往只有正宗零件的几分之一。此外,福特和GM还在日本采购零部件,也提高了日本与汽车关联的技术水准,日产集团开始为福特和GM提供铸件。福特和GM构筑了覆盖日本全国的贩卖网,后来丰田的“贩卖之神”神谷正太郎当时在GM负责销售,他学会了美国风格的大量贩卖理念。福特和GM的贩卖网后来成为丰田和日产的贩卖网。
日本独自的汽车产业近似消亡了,但由于当时日本收入低,结构简单、价格低的三轮车有很大需求。最初,日本的三轮车使用外国发动机,不久尝试国产化。最初生产发动机的是现在DAIHATSU的前身“发动机制造”,当年大阪的学者为了使发动机国产化创办的企业,类似于今天大学创办IT企业。但当时对舶来品信仰非常强烈,可以想象,自产的发动机没有市场,迫不得已自己制造和贩卖三轮车。与DAIHATSU同样的是现在马自达的前身东洋工业,紧随其后研制发动机。结果也一样,发动机没有销路,转而自己生产三轮车。三轮车是日本独特的产业,后来成为日本汽车业的另一个源流。
福特和GM的汽车在日本市场的地位不能动摇,但它们却不生产小型乘用车。1919年的《自动车取缔法》规定,在一定尺寸排量下的汽车有特殊优惠,甚至可以不要驾驶执照。桥本的快进社更名为“DAT自动车商会”并与大阪的另一家“实用自动车制造”会社合并,1927年成立“DAT自动车制造”,开始研制小型乘用车。1930年完成试作车。完成的小型乘用车被称为DAT的儿子,DAT-SON。但是SON在日语里有“损”的意思,于是改作SUN,阳光灿烂的意思。
日本的汽车产业在外资的夹缝中,利用国家法律和日本的特殊国情,艰难地保存火种。后来日本汽车业的正规军——丰田和日产还没有登场。
相似的经历,不同的环境
奇瑞的发展历程与萌芽期的日本汽车产业是相似的。也是从自己制造发动机开始,如果有什么不同,那就是随着时代进步,奇瑞引进了一条欧洲福特的一台发动机生产线,起点高。而当时日本造汽车的“疯子”们还需要自己在车间翻砂打铁,一步步自己做。结果都是一样,在舶来品信仰的时代,自产的发动机没有销路,只有靠自己给发动机拓宽销售途径开始做车身厂、做整车,一步步做成整车企业。
但奇瑞的发展环境却与日本的汽车先驱者大不相同。日本的汽车先驱者虽然弱小,无法抵御“黑船”入侵,放“黑船”在国内市场横冲直撞,也是由于地震后的迫不得已,所以国家政策法令法规上对自己幼小的汽车产业还有扶植保护。但中国则不同,中国很早就建立了汽车产业的正规军,曾经有过自己辉煌的历史,在短短20余年时间里建设了自己完整的产业链和产品线,这个效率在世界汽车历史上是空前的。但是,国门洞开,迎接外国“黑船”长驱直入,正规军们没放一枪一弹就缴械投降了,被“黑船”成建制的收编成了伪军。奇瑞面临着“黑船”和伪军的联合绞杀。中国政策法令法规对奇瑞是歧视的,奇瑞的生存环境是何等艰难。
“黑船”对投诚的伪军毫不手软,遣散了骨干力量,挥刀自宫,于是就有了前面伪军老总们毫无阳刚之气的发言。在溃兵如云,降将如雨的逆境中,奇瑞这个出身不正的游击队竟然成了抗战的主力,中流砥柱,而它的骨干力量竟然是溃退下来的正规军游兵散勇。这应了那句话:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。历史仿佛在重演,当年国民党军队兵败如山倒,但国民党士兵加入共产党军队后,还是这些士兵却在艰苦的环境中从胜利走向胜利。今天,奇瑞收罗了这些溃散下来的士兵,使他们重新走上抗击外寇的战场。让我门看看奇瑞和她的前国民党士兵浴血奋斗的轨迹。
“QQ”
虽然风云系列车在市场上表现不俗,但是,这一款车却仅仅是一款模仿的车,没有奇瑞自己的创新。真正让奇瑞变成“黑马”的是后来的奇瑞QQ。这款基于“世界车”MARTIZ II的车是让佳景科技有限公司(Kaking Technology Co.,Ltd.)总经理沈浩杰最自豪的一款车。
佳景科技有限公司是奇瑞投资500万,拥有2/3股权的一家控股公司,为奇瑞设计开发新车型。总经理沈浩杰原为中法合资的东风公司技术中心爱丽舍改型的主要参与者,可是在爱丽舍改型完成之后,整个轿车部门被撤销,他又回到了卡车制造上去。那时候,沈浩杰的心情是失落的。2000年,他在车展上遇到了“风云”,也遇到了詹夏来。从此他开始了与奇瑞的渊源。
爱丽舍的改型让沈浩杰真正领悟到了轿车制造的核心技术,他在整个过程中所积累的经验,是奇瑞最缺的。让他最终动心的是第一次与奇瑞的合作——为“风云” 修改第一代风云车的前后大灯等零件的造型。奇瑞请他们帮助,在他们把造型设计完成的三四个月后,他接到奇瑞的电话:“你们过来看看吧,我们都在小批量试装车了。”当时,包括沈浩杰在内的所有设计师们觉得对方简直在开玩笑。“这在东风汽车起码要一年的时间才可能完成。”沈浩杰的心开始动了。
此后不久,詹夏来对沈浩杰发出了邀请,许诺了很高的职位与薪水。2001年,沈浩杰来了,并带来了参与爱丽舍改造的十几位设计师。“也没想多少,反正就来了。在东风,这样无所作为地过一生,不如到奇瑞来做点事情。”其中一位设计师这样说。
这座位于奇瑞那个巨大标志旁边的新大楼,被称为“熊猫馆”。“二、三楼可以随便让人参观,可是一楼就不行。那里摆放着奇瑞最新的车型,是我们的‘重地’。”这位身材魁梧的北方汉子神秘地说。
用同样的方法,奇瑞招徕了包括三菱等国外著名汽车企业的技术人员,大部分被放到了生产线上。目前,奇瑞汽车研究院拥有6000多人,其中硕士以上的就有80多人。“有两种人是我们要的,一种是能干活儿的,一种是能带人干活的。”陆建辉说,“生产部门是我们最薄弱的地方,而这些专家的主要任务是帮我们培训自己的技术人员。”
Benchmark基础上的研发
QQ成为奇瑞自主研发的一个样板,但这种模式也一度引起外界质疑。在推出奇瑞QQ后,由于它和通用某款车的“神似”,奇瑞被指责“抄袭”别人的车型。
对此,包括陆建辉在内的奇瑞人有自己的说法:“这怎么能是抄袭呢?我们只是像丰田等其他企业一样,利用了benchmark进行了研究,进行了改造。难道现在的汽车还需要像福特那样,从T型车开始开发才对吗?”
所谓的Benchmark,通常被称为“参照车型”,而更准确的翻译则是“标杆”。翻阅奇瑞的开发手册,可以看到包括捷达、富康、阳光等车型在内的详细数据模型。这些数据从何而来呢?一部分是将实车解剖,一部分一部分地分解检测出其特性数据;另外一个方法则是从世界各国的数据公司购买。被称为“后开发”的模式,其实一直都在被所有企业采用。
“我们有所有的检测工具,我们可以分析出来所有车型的特性数据。”高立新说。
对于“标杆”的研究是基于市场调查后确定的车型定位之上的,市场需要怎样的车,企业才会开发怎样的车,然后才是去分析同档车型的特性。最后才能确定自己企业新车型的细分市场在何处。而当一款车被投放到市场之后,它所集合的技术便成为了可被分析、被利用的了。“这与去偷一份设计图不一样,我们分析出来了,在不违背知识产权的情况下,经过改造,这就是我们的技术。”沈浩杰说。
“在‘东方之子’设计开发的时候,我们请来了专利局的专家,每一个成果我们都要申请专利。那一次,大约一共申请了十几项吧。”高立新说,“研究完一款车,设计完一款车,有了厚厚的几本资料,积累了经验,这些技术都是我们的了。”
数据拿来了,“标杆”被分析清楚了,这只是最初的一步,接下来的才是真正的开发。也就是怎样把已知的东西用到未知的车型中。我们现在是完全按照正向的设计思路来做的,这跟国外有很大的差距。
例如基于MARTIZ II之上的QQ设计。当时的主要问题就是车身的重新设计,“MARTIZ II的后座顶是很低的,因为外国人的习惯是一辆车不坐很多人,而这与中国人的习惯是不相符合的。因此,我们将车身的后座顶加高加宽,让QQ成为车内空间相对最大的车型。一旦改进了,这就是我们的设计,我们的技术。”沈浩杰说。
最后才是检测。在奇瑞公司的检测中心,英国莲花公司的专家正在最后检测A21样车。这是奇瑞即将推出的“东方之子”05款。
质变之难
陆建辉认为汽车行业没有真正的核心技术,所谓的“附加值最高”是一个很不确定的概念。那些被国外汽车企业所藏藏掩掩的“核心技术”其实只是最新的技术。而最新的技术是否能够在目前真正得到应用,不是最关键的。造汽车,关键的是汽车组装的整合能力,需要最成熟的配件与技术。
然而,奇瑞目前只是处于自主开发的初级阶段。“我们现在的核心竞争力是性价比。”陆建辉说。
奇瑞目前的所有车型的开发是基于其他公司车型的基础之上的,只是初步具有产品形成的能力。缺乏自主技术的延续性与更新性,与国外先进、前期的技术相差还很远。“我曾在一家企业看到整本整本的技术资料,可是却从来没有人去看过。如果有人现在将这些资料放在我面前,我甚至会给他跪下。”沈浩杰说。
这在奇瑞是最艰难的一步,短线设计是及时推出产品,长线设计则是积累。“这是需要长期知识积累,由量变到质变的问题。”陆建辉说,“国外的汽车制造也是这样,都是在一款已经推出的车型上进行改造,一点一点再推出一款集合最新技术的车型。”
几年来,奇瑞公司的所有利润从来没有分配过,而是即刻投入到设计生产中去。目前奇瑞比较核心的技术仅为ABS、气囊与发动机,其他方面则几乎完全是空白。从2002年开始,奇瑞与奥地利的发动机设计公司AVL签订了联合开发协议,在此后的3到5年时间内,开发0.8升4.0升18款发动机,目前这些发动机正在奇瑞的10个发动机测试台架上进行测试。
“我们将来要跻身世界列强。”陆建辉说。然而,在创业的这几年里,被称为“工作狂”的尹同耀等奇瑞核心高层已经体力透支。同时奇瑞近几年来的高速扩张也引起了公司员工的担忧:“我们的技术水平能跟得上这么快的速度吗?”
技术的长期开发、延续与更新不应该是早期的激情所能维持的,奇瑞还需要有更正规的制度来保证这种追求进步的动力。无论如何,奇瑞已经意识到了“后开发”模式的局限性。在“知识积累”的过程中,奇瑞迫切希望拥有自己的创新技术。“这一步才是最重要的。”陆建辉说。
什么必须是自己的
日本企业在第二次世界大战后的技术学习,主要是通过“反向研发”来实现的——即通过模仿市场上已有产品进行自主开发。奇瑞目前推出的4款车型,也都是基于类似的思路。对于所有的国产造车族来说,这是自主研发的初级阶段,无法跨越。在这个阶段,厂商要游走于创新和保护知识产权的中间地带,既意味着较低的进入成本,也隐含着不小的风险。通用汽车对于奇瑞QQ的抄袭指责,就是例证。
中国的汽车市场刚刚启动,市场潜力很大。一家汽车企业如果仅仅满足于单纯的模仿,完全有可能在一两款车型成功后,舒舒服服地挣上几年“快钱”。但奇瑞正在努力超越单纯的模仿阶段,QQ的推出就体现了一个对细分市场的敏锐把握,比起单纯的“模仿+低价”是一个明显的进步,但这还远远不够。尹同耀认为,奇瑞对资源的整合控制能力是他们的核心竞争力之一,“只有控制才能掌握整个利润分布”。而要获得更强的控制能力,奇瑞就不能只满足于只做整车的整合,而必须向汽车的核心技术——底盘设计能力和动力传动(发动机加变速箱)系统技术进军。而这种由外及里的发展道路,很难再获得直观的参照,意味着更多的投入和更大的风险。
奇瑞造车,发动机一直走在前面。奇瑞负责研发的副总经理陆建辉认为,发动机至少要比整车提前一年生产。当初起家时,奇瑞消化福特的发动机用了近一年时间。而当规划未来产品时,它的发动机又走到了前列。
从2002年开始,奇瑞与奥地利的发动机设计公司AVL签订了联合开发协议,在此后的3到5年时间内,开发0.8升~4.0升18款发动机,目前这些发动机正在奇瑞的10个发动机测试台架上进行测试。与之相应,奇瑞汽车研究院发动机部件到2003年12月已经建立起一支多达200人的技术队伍,而用来生产这些发动机的三期厂房已经接近完工,今年下半年这些奇瑞自主产权的发动机就要在那里投产。“2005年,我们将到了一个阶段性的成熟期,那时我们会有非常不错的发动机面市。”尹同耀说。
不仅是发动机,目前正在跟国外合作并最终想自己拥有技术的变速箱,奇瑞也是通过联合开发的方式,虽然这种方式比纯买技术要多花额外的成本。同时,奇瑞还与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司,以逐渐掌握模具制造技术。
为了把所有合作得来的技术有组织地转化成自己的能力,2003年3月,奇瑞在其原产品部的基础上成立了工程研究院,并聘请曾经在国际汽车零配件巨头德尔福和伟世通工作过的发动机专家许敏任院长。“建立研究院的目的就是希望把奇瑞所有的产品开发集中起来”,许敏说。奇瑞对研究院已经投入了7亿元人民币,最终计划投资10亿元~15亿元,其中包括耗资5亿元即将完工的研究院工作楼。到目前为止,研究院已经有600人的队伍,计划在年底达到1000人规模,到2006年扩大到3000人,最终达到5000人。
联合开发、借用外脑,是个慢功夫。而且,这个过程也是艰难颇多。意大利的一个设计师就曾含蓄地说:“你知道奶酪好吃,你能让他把做奶酪的关键步骤告诉你吗?”为了学到“做奶酪的关键步骤”,奇瑞不惜重金直接聘请国外专家。在奇瑞的研究院中,就有12个来自大宇的韩国专家,此外他们还经常到美国汽车城底特律去招纳人才,“只要是底特律来的,我们都要”。
要做一个成功的造车者,光有研发能力也还不够。在奇瑞还流传着这样的口号,“学日本人的成本控制、学韩国人的疯狂,学德国人对技术的刻意追求,学美国人对市场的驾驭。”
像研发外包一样,在来不及培养自己制造人才时,奇瑞又一次借用了外力。来自日本三菱的寺田真二就是被奇瑞聘来管理成本的,奇瑞的东方之子总装线就以寺田真二命名。Opperman,60多岁的德国人,曾在德国大众工作39年,在一汽大众工作3年,现在奇瑞总装车间负责工程技术。像他们这样活跃在奇瑞生产线上的外国人目前有20多个。此外,帮助奇瑞把住制造关的,还有几十位来自国内那些成熟造车企业中的离退休人员,他们分散在生产制造的各个关键环节。
在奇瑞的战略构想中,国际合作是其发展自主开发能力的第二阶段(现有4个车型的开发为第一阶段);第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品,然后向设计较高端产品爬升;最后要在第四阶段完全达到自主开发,形成自己的风格和特点。
抓今天还是抓明天
从2001年开始,奇瑞的销售量就以每年近80%的速度增长。与此同时,它的员工也从2000年的3000人增加到现在的8200人。奇瑞对大排气量发动机的研究计划还透露出一个这样的信息,3~6年后,奇瑞的整车平台几乎肯定会延伸到中、高级轿车系列上。
高速发展已经为奇瑞带来了明显的好处,它在市场上生存下来并站住了脚跟。但是又是由于发展太快,它在很多体系建设上尚待完善,而这些不足之处有可能成为它行进中的顿号,严重的,甚至成为它生命的句号。
共用国外整车厂商的零配件配套体系,虽然一开始就能拔高奇瑞的整车质量,但也给它配套体系带来不稳定因素。2003年闹得沸沸扬扬的德尔福停止供货一案,就是一个危险信号。
2003年9月间,各种报纸杂志上忽然出现了这样的消息,“以德尔福为代表的欧美大型零部件供应商以及日韩约70%的零部件企业已经决定停止与奇瑞的合作,不再为奇瑞提供汽车空调、转向泵等各种零部件。”同时出现的媒体上的还有奇瑞一些高层心情沉重的表态,“奇瑞的发展之路一直布满荆棘、与阻力相伴,从当初的目录到今天的零部件事件,奇瑞已经习惯于在逆境中挣扎,奇瑞现在最主要的就是认真干好自己的事情”。
虽然这件事最后以德尔福亚太高层辟谣而结束,但据德尔福和伟世通内部消息,它们确实分别受到过来自通用和大众的压力。只不过奇瑞现在已经不是小客户了,比如在德尔福的底盘系统销售收入中,奇瑞占到10%左右的份额,名列第三,相当于头号客户上海大众的一半左右。而且,奇瑞迅速的发展势头,也让任何一家零部件供应商不愿意轻易丢掉这个客户。
不过奇瑞的一些做法,也让这些习惯与大企业打交道的厂商很不理解。由于扩张太快,奇瑞不得不通过使用2、3家配套厂商的策略来平衡成本。但是,伟世通一位管理者却说,有些零件可以多家采购,但有些关键件是不能那样做的,否则产品的质量、稳定性、一致性都会受到影响。同时,多家采购也给产品设计增加了成本。另外他认为,严格地说来,供应链是一个整体,如果一个保险杠在一个供应链体系中开两到三个模,那么整条供应链的成本是增加的。如果说奇瑞真能从多家配套中降低成本,那只能说明它们把成本转嫁到了上游。这种做法从长远来看,其实是不明智的。
奇瑞采购部门说话随意、要货量不确定,让那些配套厂商们更为不满。2003年7月,奇瑞采购部通过电话通知德尔福,奇瑞的东方之子年底前要生产8.3万辆,要德尔福保证及时供货。德尔福这边照单去备货了,但是奇瑞那边到年底却只要了3万辆的货。为此德尔福积压了一堆库存。“没办法,谁让它是客户呢。”德尔福一位副总一脸无奈。因为诸如此类的事情,德尔福对为奇瑞的配套零件买生产设备的投资就非常慎重,目前它们也没有在奇瑞的旁边建厂。它们与奇瑞做的最多的生意还是贸易,把产品从总部买来,再卖给奇瑞。
在外面被人数落的采购部其实也有苦难言,因为生产计划并不由它们来制订。部门之间的沟通在奇瑞还存在问题,即使它们利用了最先进的管理工具。因为信息共享不及时,奇瑞的销售公司有时也会做出让其他部门啼笑皆非的事。2002年,在奇瑞风云卖出去的5万辆车中,就有上百种不同配置、不同颜色的组合。即使用户要的颜色很特殊,前方销售也敢允诺。然而,单子接下来,后面的生产和采购部门麻烦就大了。因为选一种新颜色非常费事,要选油漆、做实验,还要找配套厂商协调。而且,产品维护时,也要为这“少数民族”配备全套资源。不过,这种状况已经在好转,至少奇瑞高层开始重视起部门协调的问题。
奇瑞开始出现问题的不只是上游。事实上,从2003年开始,它们通向客户的渠道也在急剧扩充,平均增幅是每月20%。最初,奇瑞的经销商只有38个,目前这个数字已经改写为380家,其中包括100家4S店。奇瑞目前拥有的4S店数量和拥有的服务网络,都已经在全国列位第三,只排在上海大众、一汽大众之后。
然而,短时期内渠道的急速扩张,也带来了一些问题。一位奇瑞经销商透露,奇瑞现在正急于在市场上“冲量”,根本不管经销商的死活。渠道没有人管理,价格战正在奇瑞经销商之间打得如火如荼,以至于卖车的利润几乎为零。这位经销商是奇瑞最早的38家渠道之一,从他的言语中可以感受到他的灰心,他认为经销商的忠诚度已经成为奇瑞渠道的隐患。
另外,奇瑞的售后服务也令不少用户不满。芜湖的出租车司机抱怨最多,因为他们去修车时,经常遇到没有备件的事。经销商也很尴尬,因为奇瑞发展速度太快了,那些配套件都拉到生产线上去了。“装在车里马上卖出去,那赚得是现钱,如果放在服务店,还不知道哪天能生钱。”但是售后服务做不好,显然影响奇瑞的持续发展。其实奇瑞已经吃过这个苦头,他们曾经卖200辆车到合肥的出租车市场,但2个星期以后都退回来了,因为他们售后服务跟不上。
2004年4月尹同耀升任奇瑞董事长和总经理后规定:“以后产品只要准备不充分,就绝不推向市场。”2003年5月31日、6月、8月,奇瑞陆续推出QQ、东方之子和旗云,尹同耀承认此举操之过急:“QQ本身太抢眼了,旗云打出去没有任何声响。”
高速发展的奇瑞无法避免各种问题的出现,但是瞬息万变的市场没有时间留给它去一一处理解决。今年近半年时间里,车市平均每月有25种车型参与降价,前三个月参与降价的车型近80种,涉及20多个汽车品牌,降价车型数量已经与2003年全年降价车型数量持平。今年上半年的降幅已超过9%。在4月份之前,中国汽车工业的产销几乎都是“月月红”,盘点是一件皆大欢喜的事情。进入4月,全国汽车产销分别比上月下降了6.28%和8.24%。5月份的状况更糟,全国汽车产销比上月分别下降20.08%和20.43%。轿车的产销量也连续出现第二个月下降。国资委最新公布的汽车行业获利情况显示,4月底,产成品存货142.1亿元,同比上升27.9%。5月份整个轿车行业库存高达11.3万辆,直逼去年全年13.6万辆的库存量。
没有枪,没有炮,敌人给我们造
奇瑞的第一次创业从发动机开始,第二次创业也是从发动机开始。得发动机者得天下。本田、丰田、大众、宝马都在发动机上花了巨大功夫,得到巨大回报。国内现在数百家整车厂,只有寥寥可数的轿车发动机资源,高、精、尖的发动机更凤毛麟角。
九十多台高精度的德国机床、四五十名外国专家正在芜湖长江经济开发区的一座有如巨型机库的厂房中辗转腾挪。为了保障发动机的精度,奇瑞买了最好的设备,使用清一色德国机床。这座首期设备投资十亿、预投资总额三十亿、“中国最昂贵”车间将为奇瑞的后续车型生产1升、1.6升-2.0升、2.4升-4升的汽油、柴油直喷、柴油共轨、V6、V8等18个发动机系列产品。而在近旁,业已生产并完成AT自动变速箱开发的变速器厂已经投产,生产手自排和CVT无级变速器的“二变”也在计划中。
奇瑞委托并与AVL公司联合开发,AVL是向宝马和保时捷提供发动机的全球发动机行尊,所以,奇瑞未来的发动机是达到欧3排放标准、在欧洲发动机系列基准上演进的产品,但奇瑞享有自主知识产权。奇瑞先投产1.0和2.0的发动机为现有产品配套,但未来,奇瑞将生产1.0小型机、1.6-2.0中型机、2.5-4.0大型机等3大系列18种发动机,含有VVTI和双VVTI、柴油直喷、柴油共轨、涡轮增压各种发动机先进技术。
以十多种发动机和多组变速箱为基础,可谓变化无穷,奇瑞的底盘平台战略已经形成。每种产品线每年都会向前演进,奇瑞现在有了一个微型车平台(QQ)它会不断改型演进;一个经济车型平台(风云系列);一个中级大型轿车平台(东方之子)和一个越野车SUV平台。很多平台又可以演化出一个四门版、一个旅行车单厢版、一个双门版运动版,每个平台每年又会出新车型。
基础已经打好,奇瑞一定会开枝散叶、大气渐成!
奇瑞的自主技术发展路线,是抓住根本——发动机,然后选择世界上最好的装备,与外国设计公司合作,大量的零配件也直接使用外国。这种发展战略与游击战的战略正好吻合,建立自己的组织和根据地,然后“没有枪,没有炮,敌人给我们造”。
游击队战略的优点是能够迅速形成抵抗力量,同时缺点是显著的,没有友军的配合,孤军奋战,缺乏诸兵种整合能力,严重影响了战斗力。只有靠局部的优秀去克服整体的不足。例如用清一色德国机床武装了“中国最昂贵”的车间,投入产出不成比例。这也是没有办法的办法,中国国土已经全面沦陷,正规军已经溃散了,遍地是敌军伪军,行业间的配合已经不复存在。奇瑞需要向正规化转变。不仅仅是奇瑞,整个中国都应该转变,我们的民族汽车,甚至于整个民族才有光明的未来。
那么,我们先来看看日本的汽车工业是如何从游击队向正规军转化的。 |
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