王石：内地建筑平均寿命30年属实

有容乃大

本文要点摘录：
　　■ 去年万科的销售额是1709亿元，房地产行业的第二位和第三位同万科也差不了多少，一个1600多亿元，一个1300多亿元。今年这两家的目标全定在2400亿元，但万科定的是2000亿元。你定了多少的目标，就真的能达到吗?我们知道，今年形势有些变化，形势很微妙。你想要保持老大的地位，定了2700亿元，首先你变形了，老大是目的吗?你要把它当目的，结果一定会很糟糕。
　　■ 现在有一种说法，中国建筑平均寿命三十年，这是事实。但绝对不是说建筑质量只有三十年，现在中国的建筑质量应该比改革开放之前大大提高了。我们的房子，八十年完全没问题，问题在于没有地，所以到了二十年就要拆。这和我们的规划、对未来的理念有关。
　　■ 很多商学院、EMBA班会告诉你领导力是什么，领导力包括哪些东西。但我想告诉你，领导力不在于你个人如何亲历亲为，而在于你如何在背后建立制度和团队，在于如何执行制度，你不在时团队的表现如何。甚至可以这样说，你不在它可以运行得更好，因为更多发挥了团队的作用。
　　■ 互联网可以取代一切，但没办法取代面对面。面对面可以产生话语，刺激你的反应，内容也会有变化。否则的话，首先消失的可能不是传统行业，而是学校，网上教学就可以把它消灭了。但互联网不但消灭不了学校，还使得传统学校的传播力更大，网络公开课可以让更多不能亲临现场的人看到。这使得教学内容传播更广，尤其是优秀大学的优秀课程，而不是替代它。

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aibai 发表于 1.5.2014 12:46
质量不如利益重要

天下兴百姓苦
天下亡百姓苦

aibai

质量不如利益重要

有容乃大

Q：你曾讲过做企业要遵循一定的规律。现在互联网是一个创业氛围很浓的行业，很多公司生生死死，你觉得它们也遵守企业的规律吗?其次，我们现在觉得互联网行业和传统行业有很大不同。你怎么看这种不同，它可以从传统行业中学到什么?
　　A：我对互联网这个行业不大懂，所以很难去讲这个行业的特点是什么，和我们的行业有什么差别。但我对腾讯的公益基金很熟，没有发现这家有名的互联网公司的公益基金和万科的公益基金有何差别。从文化层面上看，没什么差别。这也是为什么我和"小马哥"(马化腾)年龄相差很多，但却互相欣赏、彼此借鉴的原因。
　　行业差别非常大，房地产是一个古老的行业，自人类区别于动物以来，就要盖房子，从最早的洞穴开始，而互联网就是这几十年的事情。但基本的管理理念没什么差别，举个例子，为什么我们两个基金合作非常默契?通过互联网的动员、募资和传播，万科没法和腾讯比;但反过来，做公益的事情，需要一件事一件事去做，这时腾讯会发现万科的动手能力非常强。虚拟的东西，聚集的人气和钱怎么具体投放，还得脚踏实地。这两个基金会，一新一老，合作起来，岂止是1加1大于2，简直是乘数效应。
　　我觉得管理的基本逻辑是一致的，不会说放到互联网行业就不用这些，应该是一个互相借鉴、互相启发的关系。
　　Q：90后马佳佳到万科作了一次演讲，大谈互联网思维对房地产的影响，你怎么看互联网思维?它真的会改变房地产行业吗?
　　A：更多来讲，它会影响。比如说那个小女孩，她到那里哗哗地讲，本身影响就在那儿，这本身就已经表明了万科的一种姿态，表明了万科这样的企业如何看待80后、90后，如何看待互联网。实际上，我很早就来参观过创新工场，是希望借助创新工场的各种具体产品去改善万科，用产品经理的思维方式往前推进万科。
　　简单来说，传统行业，如果不用现在的互联网和移动互联网方法来改造自己，你不会被互联网打败，而是会被那些接受互联网方法论的同行打败，但不是说移动互联网会代替传统行业。互联网可以取代一切，但没办法取代面对面。面对面可以产生话语，刺激你的反应，内容也会有变化。否则的话，首先消失的可能不是传统行业，而是学校，网上教学就可以把它消灭了。但互联网不但消灭不了学校，还使得传统学校的传播力更大，网络公开课可以让更多不能亲临现场的人看到。这使得教学内容传播更广，尤其是优秀大学的优秀课程，而不是替代它。

有容乃大

A：人总是得有一个目标去追求。我的目标一方面非常非常清楚，另一方面非常非常不清楚。清楚的是，你不甘于现状，觉得你有自己的长项，很不甘心，对未来有好奇。你有没有发现，我今年63岁，但可能好奇心比你们还大?我还是充满了好奇，充满了不满足，我还想做事情。
　　我到深圳创业，就是因为不安于现状。当时我是公务员，我已经看到，按这条路走，我这一生会是怎么回事。我当时是副科长，我已经可以看到，熬到副局长或副厅长是没问题的，排队嘛。甚至你退休时什么状态、死了追悼会怎么开、埋到哪儿都可以预料到，因为社会的等级观念在那儿，生的时候是这样，死的时候也一样。你甘心吗?当然不甘心。
　　当时到深圳，我能做什么也不清楚，但至少要试一下。没想到到了深圳之后，一直待到现在。最后就发现，在中国这个背景下，你喜欢不喜欢是一回事，但你最适合当企业家。搞房地产我一开始也不太喜欢，是到50岁之后才开始喜欢上的。最终的具象目标是什么不重要，不要急于确立目标，但你一定要对自己的人生有判断。如果你说你甘心，那也挺好。但你也可以选择不甘心，对未来充满好奇。我为什么要去留学，因为我不但要知道他们如何做，还要知道为什么做。到了(国外)之后才发现：你是谁、你从哪儿来同样重要。这也是好奇心，不断开阔自己的眼界。目标是含糊的，本身就有很多不确定性。
　　Q：你讲企业管理时提到强关系和弱关系，弱关系就是契约，对企业管理来讲，确实是清晰的。但创业公司刚开始的时候什么资源都没有，这时候是不是需要一个强关系把大家Hold住，慢慢往前走?当你事业有成，有资源、名气时，再变弱关系。是不是强关系、弱关系要交替使用?
　　A：这个关键看你的逻辑是什么。我是走过来的人，我是一直在用强关系弱关系去总结过去。
　　你自己要非常清楚，你是要按照西方制度化、透明的方式来管理，还是要按中国的传统文化那一套来管理。强关系并不是一点好处没有，如果企业不想做大，做夫妻店，就是很典型的强关系。还用审计吗?还用约束吗?不用了。但有一点，你一旦形成强关系，想要转换的话，就会非常困难，等于是一种文化向另一种文化转变。你也可以说我先行贿，等到做好以后我就不行贿了。我相信。但你要从行贿到不行贿的转变是非常难的。很难回答，这里面没有一个公式。

有容乃大

问：现在国内产权七十年，什么都在重建，谁有兴趣建两千年的建筑？
　　A：这个事情很简单。对我们来说，建房子和容积率有关。容积率1比3，什么意思呢，1平方米的地方你可以建3平方米;1比10，你可以建10平方米的。容积率越高，建筑也就必须向高处建。往高建，涉及两个问题，一个是技术，一个是成本。建筑越高成本越高。
　　中国这三十年的城市规划，始终容积率很低。比如建6层的楼房，十年之后就得拆，盖更高的;再过十年，再盖更高的……这和城市规划有关，不是说中国人就喜欢拆。
　　当然你也可以说我规划得很高，但这里还有经济承受能力的问题。所以现在有一种说法，中国建筑平均寿命三十年，这是事实。但绝对不是说建筑质量只有三十年，现在中国的建筑质量应该比改革开放之前大大提高了。我们的房子，八十年完全没问题，问题在于没有地，所以到了二十年就要拆。这和我们的规划、对未来的理念有关。
　　比如我们提出要发展中小城镇，不要向大城市集中。这个提法我非常担心，为什么呢?亚洲的模型就是人多地少，超大城市和大城市是亚洲的特色。当然，人口高度密集会带来很多社会问题，但也会使得城市交通效率非常高。比如地铁，全世界地铁都很难赚钱，但香港例外，因为香港人口高度密集。你看香港地铁转换，效率很高。其次，很多人以为中小城市地价便宜、劳动力便宜，高铁一通肯定繁荣发展。相反，不但它不发展，而且人口进一步被大城市吸引。为什么?创业机会多。你为什么不去天津创业?买套房子也便宜啊。因为这儿(北京)给你提供的创业机会多、后代受教育的机会多、娱乐的机会多。这是大城市的吸引力。
　　Q：既不能把手段当成目标，也不能把结果当成目标，那我们怎么去发现我们内心的那个目标呢?您从1983年开始创业，几十年的时间，您心中的目标是什么?这几十年过程中有没有发生过一些变化?

有容乃大

问：万科的下一任CEO会不会是工程师？
　　答：和这个没有关系你不能庸俗化理解，工程师文化就是提拔工程师。
　　简单来说，万科三年前制定了千人亿计划，就是用1亿元人民币把1000名工程师送到日本去学习，每次一个月。去年，开始执行第二个千人计划，把1000名管理人员送到日本。今年第三个千人计划，把服务人员和物业管理人员送过去。
　　刚开始我们从来没提过工程师文化，只是说工程师。刚才我们也讲了，这个行业是非常非常粗放的。很简单，我们知道，精密机械制造的误差是以微米为单位计算的，但在房地产行业，日本同行是毫米误差，中国是厘米误差。为什么有的楼里电梯下来咣当咣当响，是误差大了。我们那时候开始培训工程师，但并没有上升到工程师文化。然后我们去学习日本的技术、生产能力，才发现，如果你不从文化层面着手，只是就技术谈技术，你学不到精髓，只能懂皮毛。到最后才发现，谈工程问题，只管工程是不行的，得管管理，管管理也不行，还得管产品售后服务。
　　这些就是工程师文化吗只是一部分工程师文化有几层含义？：
　　一个是我们对工匠的态度。中国传统里都称制造者为工匠，比如说故宫是谁造的?工匠啊。你们知道故宫的总建筑师是谁吗?不知道。你们不知道，我也不知道，因为历史上没有记载。中国传统上对工匠是瞧不起的，也没有鲁班这个人，鲁班只是个传说，是这个行业中虚拟的神匠。再看看罗马。我们现在学建筑的，都知道《建筑十书》，马克·维特鲁威2000多年前写的。在西方传统中，工匠地位是非常非常高的。
　　因此，首先行业要有尊严，我们要热爱它，要在社会当中去创造它的地位。实际上刚才我已经感觉到你们的优越感，房地产多么粗放，房地产怎样怎样。你们已经有道德上的优势了，因为行业上优势在这儿呢!我已经感觉到了。(众人笑)
　　你仔细想一想，它是有的。比如说，网易的丁磊就说，互联网时代我们不可能有行贿。怎么可能呢?他自己认为，房地产行业行贿很普遍，但我们(互联网)没有。你王石说不行贿，在我们行业根本就不存在这个问题，怎么可能?为什么会这么说，就是行业的道德优势，就是认为地产行业就是下三滥行业。我指的是心理上的，主观上可能没这么认为，但客观上就是存在。因此要培养工程师文化，首先得有尊严，自己对自己得有自信。
　　第二，精益求精，它要求你对这个行业要有热爱。对房地产，50岁之前我是不热爱的，(众人笑)以致到了我的CEO说：董事长，你不热爱就不热爱，别公开说啊。你不热爱的话，怎么让我们热爱呢?工程师文化，就要求你对这个行业要热爱，这是要培养的。传统文化中，这个行业本身在三教九流里还是属于下九流的，所以你要热爱它、喜欢它，然后研究它。
　　第三，工程，不仅仅是技术问题，怎么成为大楼，怎么成为桥梁，怎么成为百年城市中不可或缺、立在那里有美感的东西?罗马人为什么区别于希腊人、高卢人、迦太基人?论财富，罗马人不如迦太基人，论智慧不如希腊人，论孔武有力不如高卢人，但为什么是罗马人建立了千年帝国?因为罗马人是用镐头，一镐一镐修建了罗马。
　　什么意思呢?条条大路通罗马。按我们的理解，在工程师文化下，不是条条大路通罗马，而是条条大路来自于罗马，路是从罗马开始的。直到高速路修建之前，很多欧洲的道路还是两千年前罗马人修的罗马大道。现在很多高速公路还是在罗马大道之上修的。因为修了高速公路，罗马大道才废弃掉。这就是工程师文化，两千年前修的路到现在还能用。
　　但你看中国，罗马人修大路的时候，中国人在修长城。从工程上来看，我们现在到八达岭、慕田峪，看到的长城都是明长城，看到的很完善的都是改革开放之后重新修好的。两千年前的长城，你到嘉峪关看看，都是土堆子。当然，这还只是修路，包括万神殿、剧场，现在你看到的西方很多宏伟建筑，都源于罗马。
　　现在万科打造的就是这个。工程师文化，它不仅仅是技术。

有容乃大

Q：还有一个问题，我想问一下王总现在在万科的工作，主要是在抓什么问题?
　　答：简单来讲，工程师文化。
　　问：就是营造一种文化？
　　答：工程师文化。
　　问：不太懂，这是个名词，不是动词。
　　A：我说个动词你就懂了是吧?工程。(众人大笑)还是不太懂?你让我解释下没问题，简单来说就是工程师文化。你可以猜猜是什么。
　　问题1：我的理解还是人的问题，选对人，找到有这种文化的人。
　　问题2：以产品为导向。
　　问题3：就是流程化，规范化。
　　问题4：尊重人的个性，给人足够的空间。
　　问题5：比较尊重客观规律。
　　答：既然是师，肯定跟人有关系。

有容乃大

A：那是个选择，你要做决定。你不要以为房地产就是一帆风顺，房地产中的暗流、凶险都一样的。2008年("捐款门")对万科的冲击是非常非常大的。再比如两个月前，CCTV点房地产企业的名字，十家公司，万科首当其冲。两个礼拜之后，《东方时空》单独点万科的名字。危机，任何情况下、随时都会发生。当然你是创始人，有社会威望，随时可以回来力挽狂澜，那是你的选择。
　　但是，难道这时候出现危机，以后就不会出现了?以后出现危机，你已经死了又该怎么办?你现在可以出现啊，你是创始人，有威信，站出来解决了，你怎么保证之后就没有呢?
　　第二个问题，你怎么保证你不出来企业就渡不过难关?因为你出来，所以成功了，但你能证明你不出来你的接班人就会失败吗?你不能。至少，你已经错过了让团队成长的机会。
　　我们这代人和接班人最大的差别是我们打恶仗的机会非常多，他们缺乏打恶仗的经历。结果好不容易有了，你还站出来……
　　同样，有人向我提问，如果万科遇到危机，你王石会不会再出山?我说不会。因为无非就是两个逻辑，一个是你出山了，结果很好，但我怎么能证明我不出山，郁亮就不行呢?
　　这是一种，我出来了，也证明我行了。第二种情况，未必你出来就成啊。市场真的不行了，你出来也不成。你不但不能力挽狂澜——挽回了你也错过了机会，还把自己好不容易半辈子积累下的名声也给毁了。所以，无论是什么样的结果，我都不会再出来。

有容乃大

　A：(国内)我不好举这样的例子。我只能就西方来讲，也举互联网公司，比如说像亚马逊的杰夫·贝佐斯，是在海岛上有机场的，玩起来、疯起来绝对不亚于王石;英国维珍航空的理查德·布兰森也是一样的，他曾搭热气球做环球旅行。如果在中国我显得很特别，但在世界上却不是。
　　Q：我有一个想法想问下您，其实退休有两种，一种是退而不休，一种是休而不退。往后退有两种人，一种是真正无为而治，建立一种制度……
　　答：从来没有无为而治，道家的无为而治那是扯淡。
　　Q：还有一种是他的领导力在不断提升，对权力的感觉越来越准确，一年可能只需要干预一次，但所有东西尽在掌握之中。
　　A：最根本的还是你相不相信自己。很多人说我相信啊。那你相信自己建立的制度吗?你相信自己培养的团队吗?这是很重要的。如果你相信，为什么不可以放下呢?至于你说你习惯了，那是另外一个问题。这个故事我的书里面写得很清楚，其实是完全可以放的。最后就是你怎么平衡你自身的依赖性：你自己在那儿指挥，人家以崇敬的眼光看着你，在一旁很崇敬地听——你已经形成(对这种感觉的)依赖了。
　　Q：还有一种情况也很常见：公司经历了这个阶段，但后面职业经理人搞不好，创始人不得不回归。戴尔是这样，最近微软多少也是这样，新CEO的条件就是比尔·盖茨一周要来上一天班。我的意思是说，是不是也会往复呢?一个制度在产业比较平稳时可以运行很长时间，但是当产业遇到巨大危机时……